Коли спостережні ради державних підприємств перестануть виконувати лише формальну роль і стануть справжніми інструментами управління.
Жодна реформа не стартує ідеально. Прийняте відповідне законодавство, створені наглядові ради. Але сам факт існування інституції не означає її ефективність.
Головним мірилом роботи підприємства, навіть державного, завжди був і залишається економічний ефект. Якщо він не з'являється або не покращується, відповідно, поки щось не працює так, як повинно.
Прозорість формування наглядових рад - це перший обов'язковий крок. Склад ради має бути публічним.
Звітувати потрібно всім, без винятків. Громадськість та держава повинні знати не лише прізвища, а й те, як ці люди потрапили до ради: чи було відкрито оголошено конкурс, хто входив до номінаційної комісії, які критерії застосовувалися до оцінки кандидатів.
Всі претенденти та критерії їхнього відбору мають бути оголошені. Процес відбору повинен здійснюватися через публічний конкурс із ясними вимогами до кваліфікації. Прозорість повинна стати нормою, а не відповіддю на суспільні суперечки.
Крім того, члени наглядових рад, рішення яких завдали їх компаніям збитків, або які не помітили і не усунули корупційні схеми на підприємстві (як було в "Енергоатомі"), не повинні обиратися в інші наглядові ради. Оскільки такі члени ради не професійні або не незалежні. Для таких членів має бути репутаційний ценз.
Не є секретом, що незалежними директорами наглядових рад часто стають особи, які мають зв'язки з владою, зокрема колишні державні чиновники. Для них це виглядає як своєрідна "почесна відпустка" з щедрою компенсацією, що служить винагородою за минулі досягнення. Про справжню незалежність і професіоналізм таких директорів зазвичай не йдеться.
Питання винагород у наглядових радах державних підприємств завжди чутливе, і саме тому воно потребує максимальної відкритості.
Структура виплат повинна бути зрозумілою: окремо базова винагорода, окремо премії, окремо оплата роботи в комітетах. Важливо, щоб будь-яка премія була прив'язана до вимірюваних KPI підприємства, а не до загальних формулювань про "активну участь".
У свою чергу, ця інформація зазвичай залишається недоступною. Важливо запровадити єдину систему публічного звітування, яка б містила всю інформацію про винагороду кожного члена ради в стандартному форматі. Така ініціатива дозволить здійснювати порівняння витрат на утримання наглядової ради з фінансовими результатами компанії. Неприпустимо, щоб члени ради отримували бонуси в той час, коли компанія не показує позитивних змін у фінансових показниках.
Прозорість фінансових виплат повинна поєднуватися з прозорістю відповідальності, оскільки наглядові ради виконують роль першого щита проти неефективних рішень. У випадку, якщо рада не забезпечила адекватного контролю, допустила фінансові втрати або проігнорувала очевидні ризики, компанія зобов'язана впроваджувати механізм похідних позовів.
Цей інструмент є ефективним засобом для відшкодування збитків безпосередньо з осіб, що входять до складу наглядової ради, замість того, щоб покладати фінансове навантаження на компанію. Значні винагороди повинні корелювати з реальною відповідальністю.
Цінність наглядової ради вимірюється не кількістю протоколів чи засідань. Вона вимірюється тим, чи покращується фінансовий стан підприємства. Якщо динаміка прибутковості до і після створення ради не дає позитивного ефекту, тоді це значить, що корпоративне управління не виконує свою роль.
Наглядова рада безпосередньо впливає на прибутковість підприємства. Саме ефективна рада здатна змінити ситуацію через контроль над витратами і стратегічним плануванням. KPI підприємств повинні базуватися на закладених цілях, бути вимірюваними і піддаватися незалежному аудиту.
Отже, кожна компанія зобов'язана надавати порівняльну інформацію, зокрема: який фінансовий показник спостерігався до формування ради, а також які результати були досягнуті під час її діяльності. Варто також проаналізувати, чи були виконані затверджені плани, чи вдалося знизити рівень збитків або ж підвищити доходи.
Управління витратами на наглядову раду повинно бути обґрунтованим. Якщо витрати зростають, але ефективність залишається незмінною, необхідно розглянути можливість зміни підходу.
Проте справа полягає не лише в розмірі винагород, а й у принципах відповідальності. Для того щоб забезпечити ефективне корпоративне управління, необхідно досягти гармонії між стимулами та ризиками.
Відповідальність наглядової ради виникає у той момент, коли стартує процес звітності. Звіти мають бути не лише регулярними, а й зрозумілими та змістовними. Це не повинні бути узагальнені висловлювання про "оптимізацію процесів", а конкретні дані про ухвалені рішення, оцінювання ефективності роботи, аналіз ризиків, стан антикорупційних заходів і виконання рекомендацій аудиторів.
Антикорупційні програми не повинні залишатися лише формальністю. Наглядові ради зобов’язані регулярно звітувати та слідкувати за реалізацією антикорупційних заходів. Крім того, необхідно запровадити системи дотримання норм, проводити внутрішні аудити та здійснювати незалежні перевірки, які б підпадали під контроль цих рад.
Підсумовуючи, можемо стверджувати, що наразі ми перебуваємо на етапі, коли просте існування наглядових рад більше не є достатнім. Державі слід зосередитися не лише на формуванні інституцій, а й на досягненні конкретних результатів.
Корпоративне управління — це не лише про формальну незалежність та дотримання протоколів. Це питання здатності компанії функціонувати стабільно, зменшувати фінансові втрати і підвищувати продуктивність.
Щоб це стало реальністю, потрібні прості, але важливі кроки: повна відкритість складу рад і їхнього відбору, детальна структура винагород, прив'язка виплат до результатів, чіткі порівняльні фінансові дані, обов'язкова публічна звітність і реальна відповідальність за рішення.
